近日，The Athletic發表專題文章，深入分析瞭拉特克利夫爵士在入主曼聯近兩年後，其以“曼城化”為藍圖的俱樂部改革所面臨的復雜現實。TA指出，盡管拉特克利夫公開將同城對手設定為復興標桿，並大規模引入前曼城高管以圖重塑俱樂部架構，但曼聯在球場內外仍深陷戰略搖擺與身份迷茫，由於文章較長，本文為下半部分。

一項教練任命的成功與否，往往純粹以結果來評判。一位首席執行官的表現則遠難評估，因為其角色遍及整個商業運作的方方面面。足球總監的表現亦是如此；如果可以說像拉門斯、姆伯莫、馬特烏斯-庫尼亞、謝什科、多古以及少年後衛艾登-海文這樣的引援需要更長時間來評判，對升級俱樂部訓練設施的投資也是如此，那麼顯然，威爾科克斯作為足球總監的表現也適用同樣的道理。

盡管如此，拉特克利夫參與的頭兩年——也就是貝拉達擔任首席執行官的頭18個月——已經見證瞭那種反復無常的決策模式的延續，這種模式自弗格森和長期任職的首席執行官大衛-吉爾於2013年離開俱樂部以來一直困擾著曼聯：2024年夏天決定留下滕哈格，卻在隨後賽季開始不到三個月就將其解雇；聘請阿什沃思擔任體育總監，卻在七個月內就分道揚鑣；聘請阿莫林擔任教練（違背瞭阿什沃思的建議），卻在14個月內就將其解雇。

拉特克利夫或許聲稱他知道想把曼聯帶往何處，但到目前為止，幾乎沒有跡象表明他和其他新管理層對於如何到達那裡有一個清晰的圖景。

還記得拉特克利夫在2024年初堅持主張，由一位足球總監（先是阿什沃思，現為威爾科克斯）領導的新高管團隊將確立曼聯應如何比賽的願景嗎？——“而教練將不得不采用那種風格”。

“看看曼城，”他補充道。“所有11傢俱樂部（球隊）都遵循相同的模式，我們也需要這樣做。”

在這種背景下，他們隨後任命阿莫林就顯得如此不合理。阿莫林沒有遵循既有的曼聯願景，而是花瞭14個月大部分時間都在試圖在一線隊層面推行他偏愛的3-4-3陣型，但收效甚微，而威爾科克斯和俱樂部的青年隊教練們則試圖在青訓營層面引入更統一的比賽風格。

弗萊徹上周（在阿莫林被解雇後他短暫臨時負責一線隊期間）解釋道，他執教U18隊時使用四後衛，因為“這是俱樂部認為最適合培養球員的一種風格和體系”。

這表明，或許終究還是存在一個總體願景，隻待部署——不僅是由卡裡克（他已接手一線隊至賽季結束）來執行，也將用於指導關於誰應更長期執教球隊的決策。

但再次，“曼城化”的標簽並不完全適合。這與其說是模仿鄰居，不如說是遵循在青訓發展圈內早已被認可的最佳實踐。

近年來老特拉福德的許多問題，都可歸結於這樣一個事實：當曼城和其他俱樂部在2010年代實現現代化，並確立某種塑造其引援和比賽風格的特性或願景時，曼聯卻在格雷澤傢族的所有權下迷茫瞭數年。

過去十年間，曼聯官員有時會對外界關於他們已落後於曼城或利物浦的說法嗤之以鼻。也有其他時候，在對引援運作、青訓營或數據部門進行遲來的改革後，他們說服自己已重回領先地位——結果又在兩三年後再次發現自己並未做到。

關於“走向正確的解決方案，而不是跑向錯誤的那一個”的說法很吸引人。但以弱勢姿態進入另一場曼徹斯特德比，由另一位臨時教練帶隊，這鮮明地說明瞭在拉特克利夫影響下的頭兩年裡，他們浪費瞭如此多的時間和金錢，從一個錯誤的方案走向另一個，同時向曾經被他們踩在腳下的鄰居尋求靈感。

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